(轉載)生意選擇離不開需求定律——abc的經濟學手記(之一)

發布時間:2018-11-11 19:01          

(李俊慧按:與abc_econ聚會幾次,他在閑談間每每頗有“經濟解釋”的干貨,我問他為什么不寫下來。他似乎是“說比寫好”的典型,自陳其實都有在手機上記下自己的思想,但沒有正式成文。于是我戲言要他定期“交作業”給我,把手機上的思想整理成文。他卻沒有當成兒戲,真的從此“交作業”。我感其學習態度認真,“作業”內容也確實有不少亮點精華,以“abc的經濟學手記”為專輯之名,在此發布。)

企業的難題可以理解為經營上各種局限條件的約束,大體分為兩類,即單個企業或整個行業所面對的局限。簡單講,突破自身局限是解決生存問題,掙脫行業局限是解決發展問題;兩個層面都是解決困難,方法上連消帶打或一箭多雕當然好,各個擊破也無妨,解決困難就等于成本下降,不同困難代表不同成本,一方面是成本效益的差異,另從上頭成本累積或保護看,能引申到企業建立的護城河內容更佳。敏友兄今年大文有提到,企業解決困難的難度,分為兩種:明顯而艱巨的大困難和隱蔽而分散的小困難;前者多見于藥廠、科企等,后者如家電或食品。大難題超出我水平,本文只探討小問題的解決例子,就空調行業而言,最大局限是季節性的銷量波動,影響著生產的平穩性,這是全行業的約束,那么,其中之難必然有相當的隠蔽性和分散度,否則就不會是全行業的局限,如果要探索企業的護城河,我習慣從這角度出發,在人所不能處尋找生意的好手段,這可以有專利,但通常不是關鍵,也不容易有秘技,因為大規模生產不能有長期秘技的幻想,往往是一個又一個既因又果的生意選擇。

既然是行業局限,即眾人所面對的共同困難,自然各施各法了。先看看美的,它主要用外銷訂單補充季節性產能落差,似乎是有效的,然而細心再看,人口及經濟分布南北半球差異極大,目前和將來發展的瓶頸都十分明顯。如果扣掉外銷提前付運時間,以及其它白家電占用部分淡季產能后,余下的產能波動還需要回到經銷商壓貨的方式處理,無論壓在國內還是國外,不壓貨就得接受波動,不用下注的壓貨就得接受排產信息的可能失真,局限處理的結果必然以成本方式反映到售價、質量或銷量上,價升質降量跌任君組合;有些企業以犠生毛利率補救價格的競爭力,但毛利率影響上頭成本深遠,按住其它因素,競爭之下資源投放不可能減少,貌似可以減少的部分只能由股東頂上,否則長期只有降質,是惡性循環的開始。如果向通路壓貨一律要回答為什么經銷商愿意的問題,也必須細察以什么方式來壓。再看看格力,它以預付款制度應對,是連消帶打,一則簡單識別經銷商的優劣,即有錢就有實力,敢壓才是真正能賣,一石二鳥是擁抱強者和豬隊友送對手。二則更確定的拉平季節性波動,即格力直接讓利給經銷商壓貨,交換經銷商在市場覓量的知識,并足夠提前的傳遞排產訊息,同時還保證訊息的真實性,他們下注有利息、機會成本和各種風險,單純讓利并不足夠,利大本無歸是商業常識,無疑安全才是第一要務,因此經銷商一般有退貨尾的正常要求,然而,如果貨尾可以退貨,即使打折,預付款制度的威力必然大減,折扣少甚至會失去約束力,但折扣多在事業起步期間根本行不通;如果不允許退貨,前提是質量和相對價格必須穩定,而且好賣,重點是對愿意大量壓貨的經銷商有所保證,這保證不可能是文件或證書,關鍵是往績,否則老賈之流會大量勝出,他可騙投資人,但騙不了長期合作的經銷商。再深入問,往績具體內容是什么,本質就是貨尾少和賣得掉,那么往績何來?

減少貨尾有兩大方向,一個方向是從管理下手,另一個方向是從生意選擇下手,本文只討論后者。記得一次跟敏友兄討論,得知格力工程機的銷量占比,高出同行頗多?,F實中,工程機享裝修之利,使用者和選購者往往分離更大,雖然單價高一些,但外型、款式、性能等等相對零售款式在通路上有所隔離,加上產品升級換代的周期稍慢,貨尾的麻煩可以大幅下降,經銷商壓貨的意愿因此提高。工程機營業額更高、貨尾更少,懂生意的朋友會理解,競爭下,天下沒有白來的優勢,那么,這優勢何來?仔細想想,工程機對各種施工安裝件的品類及總數相對的多,對裝修配合度的要求也高;由于風機和主機一般距離較遠,冷損更大,會以主機功率加大,風機送風提速,管道保溫更嚴格來補救;生產上看,除了上述成本上升之外,技術要求也有所不同,包括制冷、能耗、冷損、散熱、減震、降噪音、防冷凝水等等,競爭不一定要每個細項都全面勝出,但全是一個又一個、隠蔽而分散、卻又互相交纏影響的小難題,其解決的結果會在市占率中充分反映,經濟解釋的焦點必然在需求定律,即按住質量,價格怎様下降,讓需量如何上升的內容,但在企業經營上,價格是大殺器,絕不能說動就動,那么企業家必須腦筋急轉彎,翻譯一下需求定律,即按住成本,質量如何優化的內容了,如果成本按不住,至少找個性價比最高的地方下手。工程機是易解題,我們直接試解格力起步的0到1歷史題,是一個道理。

要經銷商壓貨,往績賣得掉和好賣是一個意思?,F在的格力,其厲害是不爭的事實,但任何創業,從平凡到厲害總有其過程,眾多小困難中,應該從那里先動手呢?正如上文說,制冷、能耗、冷損、散熱、減震、降噪音、防冷凝水各個項目中,那個地方下手的性價比最高呢?這等于問,在資源極度短缺的創業初期,如何解決售價相對便宜的問題從而推升銷量呢?接下來是一個很普通的生意推敲,分析的結果必須可以被事實檢驗。讓我們先做個簡單的分組篩選:

1.制冷、能耗

改善最有感,屬標準的可比較內容,是兵家必爭之地,但當時國際對手又強又大都難有發揮空間,小小的格力,技術上根本不可能幻想小投入會有大改進。

2.散熱、減震

主機多在室外,消費者對改善最沒感,即生意上性價比超低,投資如入汪洋大海,一躍后無處是岸。

3.冷損、降噪音、防冷凝水

也是很有感的內容,麻煩是牽涉大量第三方工程質量問題的范疇,即存在按不住的因素,雖然有解決辦法,但性價比無從計算。

篩選的結果表示第1、3點不可取,第2點可以直接排除,這豈非無解?因此必須再把1、3更深入的重看一次。

(i)第3點有解,先看代價如何。工程質量的解有二個方向,A.自組工程隊,B.插手第三方的工程管理,從培訓到品管層層監督,AB均引起不同的成本上升,這是實時要面對的問題,成本要攤到每臺空調上,所以分母的數量是關鍵,然而,合格的人力資源是瓶頸,它反過來約束了銷售額的上升,連帶約束生產力,等于生產中自制瓶頸,AB成本無法快速以量攤薄,單機銷售會失去競爭力,惡性循環,必須棄之。

(ii)第1點制冷和能耗,在創業0到1階段中,產品性能上的技術升級首先要問有沒有資源投放?其次是能提升多少?以及提升后的穩定性如何?90年代格力的競爭環境,是土鱉和烏龜的對決,跟國際大廠無關,即大家生死當前,當月不知下月事,何來額外資源投向不知何時能回收的技術改進項目呢!因此,只能先假設格力從第三方得到了錢,再看技術可以提升多少,制冷技術被卡諾循環約束,國際大牌一直微步前行,在市場占有率上觀察,品牌分布可以充分說明,沒有主機廠在技術上可以有壓倒性的優勢,即使長大后的格力,大量投入于各種技術的硏發,產品性能改進作出巨大投資,其產出亦十分有限而且緩慢。因此,只能再假設格力的技術提升速度和國際大廠同步,那么產品性能(即質量)的穩定性會怎樣?要知道,我們可以假設格力有錢有技術,但不以假設他有銷量,因此,按住價格,生產上沒有穩定而相對大的產量,難有穩定的質量,質量不穩定等于降質,降質則相對價格更高,可預期鎖量下降是需求定律,由此可見,技術提升不是解決燃眉之急的有效方法。

(iii)再從經濟的角度看第1點,按住技術內,把制冷和能耗分開看,最初國內市場空調什么地方最先用、最多用?是公共地方,可以是餐廳、也可以是辦公室等等,即便是家用,夠不夠冷的感受很直接,是廣告,等同餐廳的香味,如果額外的制冷量是廣告的投入,那么讓用家付電費給廠家賣廣告自然是妙手了。再深入看耗電的問題,耗電只是某個局限情況下的一個指標,受干擾因素很多,當年容易蒙混過關,而且大部份的使用情況,不容易按住條件比較,我們也經常跟據環境溫度調節空調溫度,足以說明多一點點電費對消費者的切身感受不如冷一點點。從生意選擇的視角看,忍受耗電指標增加,把資源投入購買或制造制冷足一些、大一些的壓縮機,外加強一點的風扇吹氣;還是不忍受耗電指標增加,在制冷技術上埋頭改進呢?前者立竿見影且性價比高、隨叫隨停又可隨時轉灣,后者目標遠大卻虛無飄渺,前者明顯是創業者的優選。

創業初期,生意的選擇可以是大馬拉小車或小馬拉大車,如何選擇還要看代價,上面分析的結果是格力選擇了前者,在能耗代價上混水摸魚,還額外占了長期廣告的大便宜,等于供應成本可以下降,因此才有能力在讓利給經銷商之余,還可以提高質量或份量,降低相對價格以推升需求量,進入良性循環,即好賣也。本人由于工作關系,十幾年前開始接觸格力空調,當時行內普遍認為格力較冷而且吹到頭痛,是事實;但我不是格力內部人,不知格力內部事,學友們有興趣可以再深入一些了解,看看90年代的格力是否比其它同規格的空調更冷,如果不是事實,本文即被打翻。

Copyright ? 2018 武漢流光設備有限公司 鄂ICP備18016868號
日本在线不卡二区三区,亚洲欧美日韩在线,中文无码不卡的岛国片,色八区人妻在线视频